di Claudio Calini – Aprile 2026

La nuova norma rivoluziona il modello di governance societaria. Il presidente del Consiglio di Amministrazione ha uno specifico obbligo di garanzia sull’adeguatezza dell’informativa.

Il panorama del diritto societario italiano ha conosciuto, negli ultimi anni, una progressiva sensibilizzazione verso il tema della qualità dei processi decisionali degli organi di amministrazione. L’inserimento dell’art. 2381-ter nel Codice civile rappresenta il punto di arrivo di un percorso lungo, che affonda le sue radici nella elaborazione dottrinale e giurisprudenziale sviluppatasi attorno agli artt. 2381 e 2392 c.c., nonché nell’influenza delle best practice internazionali di corporate governance.

La norma sancisce, in termini espressi, il dovere degli amministratori di «agire in modo informato»: una formula apparentemente semplice, ma di straordinaria densità applicativa. Essa si colloca nel solco tracciato dalla business judgment rule, principio di matrice anglosassone recepito dalla giurisprudenza italiana, secondo cui le scelte imprenditoriali, per essere insindacabili nel merito, devono essere adottate all’esito di un processo deliberativo adeguato, razionale e documentato.

In particolare, la disposizione introduce una responsabilità specifica in capo al presidente del CdA, cui è attribuito il dovere di assicurare che tutti i consiglieri ricevano informazioni adeguate sugli argomenti posti all’ordine del giorno, con particolare riguardo ai rischi connessi alle decisioni da assumere.

La norma si inserisce coerentemente nel sistema delineato dall’art. 2381 c.c., che già prevedeva l’obbligo degli organi delegati di riferire al Consiglio «sull’andamento della gestione e sulla sua prevedibile evoluzione» nonché «sulle operazioni di maggior rilievo». L’art. 2381-ter eleva questa logica a principio generale e la proietta sul piano della responsabilità individuale di ciascun amministratore, con un ruolo di coordinamento e garanzia affidato specificamente al presidente.

Non si tratta di una mera formalità procedurale. La norma introduce un vero e proprio standard di diligenza qualificata che permea l’intero processo decisionale consiliare: dalla predisposizione della documentazione preconsilare, alla conduzione della riunione, fino alla verbalizzazione delle delibere.

Il ruolo del presidente: da garante formale a garante sostanziale dell’informazione

La lettura più significativa che emerge dalla norma riguarda il radicale cambiamento di paradigma nel ruolo del presidente del Consiglio di Amministrazione. Se nella prassi precedente il presidente era principalmente il «gestore» della riunione consiliare, con la nuova disciplina egli diventa il «responsabile della preparazione» dell’intero flusso informativo che alimenta le decisioni del board.

L’adempimento dell’obbligo imposto al presidente richiede, per ciascun punto all’ordine del giorno, una valutazione strutturata che copra almeno tre dimensioni fondamentali:

• Dimensione finanziaria: disponibilità di risorse, impatto sul cash flow, modalità di finanziamento, effetti sul rating creditizio e sulla struttura del debito.
• Dimensione economico-organizzativa: ricadute sul conto economico nel breve e nel medio periodo, fabbisogno di risorse umane e strutturali, tempi di implementazione, impatto sui processi aziendali esistenti.
• Dimensione di rischio: identificazione dei rischi specifici connessi alla decisione, valutazione della loro probabilità e del loro impatto, predisposizione di scenari alternativi e piani di contingenza.

La norma non si accontenta di un adempimento sostanziale, richiedendo che il presidente possa dimostrare con documentazione idonea di aver fornito adeguata informativa. Questo profilo è di estrema importanza pratica, poiché sposta il piano della responsabilità dal merito della decisione (protetta dalla business judgment rule) al processo che l’ha preceduta e accompagnata.

In altri termini, un amministratore che abbia partecipato a una delibera rivelatasi pregiudizievole non potrà invocare la propria buona fede qualora risulti che la riunione consiliare si sia svolta in assenza di un’informativa adeguata. Specularmente, il presidente che non abbia curato la predisposizione e la trasmissione di tale informativa sarà esposto a responsabilità autonoma, a prescindere dall’esito della delibera.

Caso pratico: l’acquisto di un macchinario industriale

Per comprendere la portata operativa della norma, è utile scendere nel concreto attraverso un esempio paradigmatico: il Consiglio di Amministrazione di una società manifatturiera è chiamato a deliberare l’acquisto di un macchinario industriale del valore di 800.000 euro.

Nella prassi ante 2381-ter, sarebbe stato sufficiente che l’amministratore delegato illustrasse a voce le caratteristiche del macchinario e l’opportunità dell’investimento, con un generico riferimento alla disponibilità di cassa. Con la nuova norma, questo approccio è del tutto inadeguato.

Il presidente deve assicurare che, con congruo anticipo rispetto alla riunione (si suggerisce almeno 5 giorni lavorativi), ciascun consigliere riceva un dossier informativo strutturato che contenga:

AREA DI ANALISI	CONTENUTO MINIMO ATTESO
Copertura finanziaria	Piano di finanziamento dettagliato, verifica della liquidità disponibile, eventuale accesso a linee di credito, impatto sul patrimonio netto e sul DSCR
Analisi economica	Business case con proiezioni su 3-5 anni, breakeven analysis, contributo atteso al MOL, impatto sul costo del prodotto
Profilo organizzativo	Fabbisogno di personale qualificato, necessità di formazione, impatto sui flussi produttivi esistenti, tempi di avvio e di messa a regime
Analisi dei rischi	Rischio tecnico (performance del macchinario), rischio di mercato (obsolescenza, variazione della domanda), rischio operativo (guasti, fermo produzione), rischio finanziario (variazioni tassi se finanziato a tasso variabile)
Scenari alternativi	Analisi del make-or-buy, opzione leasing vs acquisto, benchmark di mercato su tecnologie alternative, piano B in caso di performance inferiori alle attese
Aspetti legali e fiscali	Agevolazioni fiscali applicabili (es. 4.0, super/iper-ammortamento), eventuali autorizzazioni necessarie, garanzie del fornitore, clausole contrattuali rilevanti

Profili di responsabilità: la mappa dei rischi per il presidente, per i consiglieri e per l’organo di controllo

L’analisi delle implicazioni in termini di responsabilità è forse il profilo di maggiore interesse per il professionista. La norma disegna una distribuzione delle responsabilità che merita di essere esaminata con attenzione.

Il presidente risponde in via autonoma e diretta dell’inadeguatezza del flusso informativo. Questo significa che la sua responsabilità può sussistere anche in assenza di un danno attuale, configurandosi come responsabilità per violazione di un obbligo di condotta. Nello specifico, il presidente potrà essere chiamato a rispondere:

• Nei confronti della società (azione sociale di responsabilità ex art. 2393 c.c.), qualora l’inadeguatezza informativa abbia contribuito causalmente a una decisione pregiudizievole per il patrimonio sociale.
• Nei confronti dei soci (azione individuale di responsabilità ex art. 2395 c.c.), qualora il danno abbia inciso direttamente sul patrimonio del singolo socio.
• Nei confronti dei creditori sociali (art. 2394 c.c.), in caso di insufficienza del patrimonio sociale.

Un profilo particolarmente delicato riguarda i consiglieri non esecutivi, spesso figure di alto profilo professionale ma non coinvolte nella gestione quotidiana. La norma chiarisce che il loro dovere di agire in modo informato non è attenuato dall’assenza di deleghe operative.

Essi hanno, anzitutto, il diritto-dovere di richiedere informazioni aggiuntive qualora quelle ricevute siano ritenute insufficienti. Un consigliere che voti a favore di una delibera pur consapevole della lacunosità dell’informativa preconsilare non potrà invocare la propria qualità di non esecutivo come esimente.

La norma ha riflessi significativi anche sull’attività dell’organo di controllo. Il Collegio Sindacale è tenuto a vigilare sull’adeguatezza del sistema informativo consiliare nell’ambito della più ampia funzione di supervisione sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo ex art. 2403 c.c. L’eventuale carenza del flusso informativo preconsilare può dunque essere oggetto di rilievo da parte dei sindaci, con conseguente responsabilità solidale in caso di omessa segnalazione.

Le best practice operative: come strutturare il processo preconsilare

Alla luce del quadro normativo descritto, si propone di seguito un framework operativo per la predisposizione dei lavori consiliari, articolato nelle fasi principali del processo.

Il processo informativo deve iniziare nella fase di definizione dell’ordine del giorno. Per ciascun punto, il presidente dovrà verificare:

• Se l’argomento richiede l’acquisizione di pareri tecnici esterni (legali, fiscali, finanziari, ingegneristici).
• Quali figure interne all’azienda (CFO, direttore operations, responsabile HR) devono contribuire alla predisposizione del dossier informativo.
• Se esistono conflitti di interesse tra i consiglieri rispetto a specifici punti dell’ordine del giorno, con necessità di astensione.
• Quale sia il termine minimo per la trasmissione della documentazione, tenuto conto della complessità dell’argomento.

In funzione della tipologia di delibera, si propone il seguente schema del kit documentale minimo da predisporre:

KIT DOCUMENTALE PER DELIBERE DI INVESTIMENTO 1. Executive summary: sintesi non superiore a 2 pagine con gli elementi essenziali della proposta 2. Analisi finanziaria: piano di copertura, impatto su cash flow e indicatori di bilancio (EBITDA, PFN/EBITDA, DSCR) 3. Business case: proiezioni economiche, breakeven, scenari ottimistico/base/pessimistico 4. Risk assessment: identificazione dei principali rischi con probabilità e impatto atteso 5. Piano di implementazione: timeline, risorse necessarie, indicatori di avanzamento 6. Pareri tecnici: perizie, valutazioni di esperti indipendenti ove necessario 7. Documentazione contrattuale essenziale: bozza del contratto, condizioni economiche, garanzie 8. Proposta di delibera: testo della delibera nella forma in cui si intende votarla

Un aspetto cui la prassi deve prestare la massima attenzione è la tracciabilità del processo informativo. Non è sufficiente aver predisposto la documentazione: occorre poter dimostrare che essa è stata trasmessa a tutti i consiglieri con congruo anticipo e che ne hanno preso conoscenza.

A tal fine, si raccomandano le seguenti accortezze pratiche:

• Utilizzo di piattaforme di board management (board portal) che registrano automaticamente i tempi di trasmissione e di consultazione dei documenti da parte di ciascun consigliere.
• In alternativa, invio tramite posta elettronica certificata o con richiesta di conferma di ricezione, conservando la documentazione di ritorno.
• Predisposizione di un registro dei documenti preconsilari, firmato dal segretario del CdA, che attesti il contenuto del materiale inviato, i destinatari e la data di trasmissione.
• Verbalizzazione, all’apertura di ogni riunione, dell’avvenuta trasmissione della documentazione preconsilare e della sua completezza.

La conduzione della riunione consiliare: il dibattito informato

La predisposizione di un’adeguata documentazione preconsilare è condizione necessaria, ma non sufficiente. La norma impone che l’agire informato si sostanzi anche nella conduzione della riunione stessa.

Il presidente deve assicurare che il dibattito consiliare sia effettivo e sostanziale, non meramente formale. In particolare:

• Deve garantire che i consiglieri abbiano la possibilità di formulare domande e ottenere risposte esaurienti prima del voto.
• Deve verificare che i punti critici emersi in fase di analisi del rischio siano esplicitamente discussi in riunione.
• Deve assicurare che le posizioni dissenzienti siano adeguatamente verbalizzate.
• In caso di informazioni lacunose emerse durante la discussione, deve valutare se rinviare la delibera alla riunione successiva.

Il verbale della riunione consiliare assume, alla luce della nuova norma, una valenza probatoria di primo piano. Un verbale redatto “collaudato”, che si limiti a riportare l’ordine del giorno e il dispositivo delle delibere, non assolve più alla sua funzione documentale.

Il verbale dovrà dare conto, per ciascun punto all’ordine del giorno:

• Del richiamo alla documentazione preconsilare trasmessa e della sua adeguatezza, così come attestata dal presidente.
• Del dibattito sviluppatosi, con i principali argomenti a favore e contro.
• Delle eventuali richieste di informazioni aggiuntive formulate dai consiglieri e delle risposte ottenute.
• Del voto di ciascun consigliere, con indicazione di eventuali astensioni motivate.
• Delle riserve o dichiarazioni di voto di consiglieri dissenzienti.

Verso un nuovo modello di governance consiliare

L’art. 2381-ter c.c. non si limita a introdurre un adempimento formale, bensì ridisegna in profondità il modello di funzionamento dei Consigli di Amministrazione italiani, elevando gli standard di qualità del processo decisionale e attribuendo al presidente una responsabilità di sistema che va ben oltre la mera presidenza delle riunioni.

Per i professionisti che assistono le società nella strutturazione dei processi di governance, commercialisti, avvocati d’affari, consulenti di direzione, la norma apre uno spazio di consulenza qualificata di grande rilevanza. Le società dovranno dotarsi di procedure interne strutturate, di strumenti tecnologici adeguati e di una cultura della documentazione che trasformi ogni Consiglio in un processo decisionale tracciato, razionale e difendibile.

Le ricadute pratiche più immediate riguardano:

• La revisione dei regolamenti consiliari, per incorporare le nuove procedure preconsilari.
• La formazione dei presidenti e dei consiglieri sugli obblighi derivanti dalla norma.
• L’adozione di board portal e strumenti digitali per la gestione documentale.
• La revisione degli standard di verbalizzazione, con l’eventuale nomina di un segretario professionale del CdA.
• La predisposizione di template standard per i dossier informativi, differenziati per tipologia di delibera.

In definitiva, la norma impone un salto culturale non secondario statuendo che il Consiglio di Amministrazione non può più essere vissuto come un rito di ratifica di decisioni già prese altrove, ma deve diventare il luogo in cui le decisioni vengono effettivamente assunte, da amministratori effettivamente informati, all’esito di un processo effettivamente deliberativo. Il presidente che non si attrezza in questa direzione si espone a un rischio personale significativo e la società che non si organizza di conseguenza resta esposta a delibere vulnerabili e a una governance difettosa.